1分間リーダーシップ 能力とヤル気に即した4つの実践指導法

先月行った、顧客企業向けのリーダー研修の課題図書について、
今更ながら書評を記しておきたい。
これは、リーダーシップ本の定番ながら、やはり良書だと思う。

オススメポイント
★短い時間で興味深く読める。
★シンプルでわかりやすい。
★具体的な気づきが多い。

1分間リーダーシップ―能力とヤル気に即した4つの実践指導法

K.ブランチャード

ダイヤモンド社

発売日：1985-09

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顧客企業のリーダー研修の課題図書として指定した書籍。
リーダーシップの入門書籍として良書である。

内容はまさにタイトルの通りで、
相手の能力とやる気に合わせたリーダーシップの在り方について、
非常にシンプルにわかりやすく描かれている。

ある部下に対してはリーダーシップが発揮できているが、
別の部下に対してはうまく発揮できていない。とか、
前職ではリーダーとして活躍できたのに、
転職したら、同じやり方が全く通用しなくて困っている。
などといった人は、この本から少なからずヒントを得られるのではないだろうか。


以下は本書の重要フレーズ。

・「より懸命（ハード）に働くな。より賢明（スマート）に働け。」

・「違った相手には違ったふれ方（ストローク）を。」

・状況対応型リーダーになるには3つのスキルが必要。
1)リーダーシップスタイルを柔軟に使い分ける「柔軟性」
2)部下たちの要求（ニーズ）を診断する「診断力」
3)部下たちと何らかの合意を取り付ける方法を知る「取り決め」

・4つの基本的なリーダーシップ・スタイル
S1「指示型」　　指示的行動：多＆援助的行動：少
S2「コーチ型」　指示的行動：多＆援助的行動：多
S3「援助型」　　指示的行動：少＆援助的行動：多
S4「委任型」　　指示的行動：少＆援助的行動：少

・「平等でないものを平等に扱うことほど不平等なことはない」

・発達の四段階
　D1　 能力：低＆やる気：高　→　S1が適切
　D2　 能力：中＆やる気：低　→　S2が適切
　D3　 能力：高＆やる気：まちまち　→　S3が適切
　D4 　能力：高＆やる気：高　→　S4が適切

・「より多い検査でより多くの期待を」

・「部下が訓練する場合、誉めること以上に、自分がミスしたことを進んで認める必要がある」

・「状況対応型リーダーシップとは、部下に対して何をするかではない。部下と一緒に何をするかである。」
→S1−S4のどのスタイルで部下に対応するかということ、また、そうする理由はなぜかを、部下と共有することが大事である。（勝手に決め付けて、説明せずにやるべきではない）

・目標設定はSMARTに。
　S:Specific（具体的な）
　M：Measurable（測定可能な）
　A：Attainable（達成可能）
　R：Relevant（適切な関連がある）
　T：Trackable（追跡可能）

・目標設定の際、部下と上司のどちらが先に話をするかをまず合意しておくこと。（上司が勝手に話して時間を使わない。お互いに話を聞くように！）

・適切なリーダーシップスタイルについて、定期的に部下と話し合う（取り決めをする）こと。（固定的なスタイルで接し続ければよいわけではない）


やはり金言が多い書籍だと思う。

シンポジウム 日本企業の人事部 -その役割の本質と課題-

ここ２ヵ月いろいろあり、すっかり更新おらず、久々のブログ。。

今日は、会員登録している日本CHO協会からの案内で、
東工大の大岡山キャンパスでのシンポジウムに参加してきた。

お題は、「日本企業の人事部　-その役割の本質と課題-」
なかなか大きなテーマだ。

日本における人材マネジメント分野の大家である、
神戸大の金井さんや、一橋大の守島さんが発表者を務めるということ、
また、無料ではなく、参加するのに1000円かかるということで、
（「会費を払わせるだけの充実した内容だろう」と）期待に胸を膨らませて、会場へ向かった。

しかし、終わってみての正直な感想は残念ながら「いまいち。いまに。」という感じ。
テーマが壮大であるにもかかわらず、2時間という短い時間の中で、4名のプレゼンターが発表をする
というスタイルに無理があり、複数の教授が同じ場に参加するシンポジウムとしてのメリットが活かしきれていなかった。

しかし、神戸大の金井さんの話を初めて生で聴けたので、良かった。
相手が期待していることを踏まえて、場の空気を読みながら、プレゼンを進めており、「さすが」という印象だった。

以下は終了時に議事メモ的にとった記録。（備忘録として掲載）

■進み方
神戸大学とJMAMが2009年2ー3月に実施した人事部長と開発部長向けのアンケート結果をベースに、
複数の専門家の視点から「これからの人事部の役割やあるべき姿」について考えるというシンポジウムで、
進み方としては、各教授から30分ずつプレゼンが行われた上で、指定討論者からそれに対するコメントプレゼンがあり、
最後に会場との質疑応答という流れだった。

■所感
開始時間が遅れる、平野教授のプレゼンが難解、質疑応答が短いなど、運営面の不備が目立った。
特に平野教授は緊張からか、落ち着きのなさが目立っていた。

金井教授と中島さんのプレゼンのうまさ、聴衆の興味関心をとらえたシナリオづくりはさすがだと感じた。
（具体→抽象→具体という進め方）

サーベイについては、回帰分析、クラスター分析などある程度専門用語も仕組みや特徴を理解しておく必要があると感じた。

■学び・気づき

• 金井さんプレから

「ラインマネージャーに対してサーバントリーダーであれ。」という人事部を含めたスタッフ部門への期待役割の重要性を認識。
人事部門が戦略的に機能しているかどうかを知るには、「戦略会議に人事部長が呼ばれるか？」というのがひとつの目安。

人事部長の自己評価よりも、開発部長からの人事部門評価の方が低い。
開発部長が人事を評価しているのは「管理（事務処理）のエキスパート」としての役割。

Ｐ＆Ｇの場合、人事における事務処理機能や従業員支援はマレーシアにアウトソーシングしており、
戦略パートナー、変革エージェント、文化ガーディアンの機能を神戸のＨＲが担っている。

Ｄ．ウルリック著「人事の専門家のコンピタンス」2008年は読んでみたい

マーケティングやファイナンスは明らかに専門性が高いが、ＨＲはそうでもない。。
ＨＲの専門性というものをいかにデータベーストなものにより高めていくかは今後の課題。

• 守島さんプレより

成果主義の進展は、評価などの人材マネジメント機能を現場マネージャーにシフトさせてきたという意味で、
人材マネジメントの分権化につながっている。

人事部門は事務処理屋では評価が低くなる。
人材確保、制度の効果的運用、組織変革の推進が開発部長から期待されている3強。
製造業と比製造業では人事部門への期待値や評価は異なる。

• 中島さんプレより

24時間戦えますか？（1991年のビジネスマン人材像）
・タスク処理型
・他律型モチベーション
バブル期までは、たくさんある仕事を、トップダウンの指示に基づいて
効率よくこなすことが求められていた。

最近は求められる人材像が変わってきている。
・知的創造型
・自律型モチベーション

現在、二つの資本主義ビジネスモデルがある。

Ａ：金融資本主義
2割の人が8割の成果を叩き出す。
ネットビジネスベンチャー、投資銀行、コンサルタント
（プロ野球選手のイメージ）

Ｂ：産業資本主義
全員が一丸となってこつこつと利益を積み上げていく。
製造、販売、管理（プロ野球チームの職員のイメージ）

ＡかＢかという議論だけでなく、一国二制度（ＡとＢの併用）があってもよいのではないか？
プロ野球選手と職員の人事管理制度は異なっていて当然。
また、それぞれに対する人事の役割も変わってくる。

• Ｑ＆Ａ　金井さんの話

創作落語からの引用。
宇宙人がきて、人間で役に立つ者を宇宙につれていくとしたら？
・落語家
「くだらないことをひたすらしゃべっている」なら不要。
「人を笑わせることで社会を元気にしている」なら必要。
「人事情報の管理と採用・育成・給与計算をしている」なら不要。
「人・組織に関わる問題解決を支援することで、組織のパフォーマンスを高めている」なら必要。
何をやっているかではなく、何をデリバリー（お届け）できるか、何によって貢献できるかという発想が大事。

MBTI 〜ユング理論に基づく性格タイプ検査〜

以前から気になっていたMBTIの体験学習会に、昨日参加してきた。

MBTIとは、「Myers-Briggs Type Indicator」の略で、ユングのタイプ論に基づく、世界で最も普及している性格タイプ検査のことである。
詳細：MBTIとは

MBTIでは、全94問のマークシートに答えることで、以下それぞれについて、どちらの機能を自然に好んで使うか、「心の利き手」の当たりをつける。その後MBTI認定ユーザーからのフィードバックとガイドに従って、よりフィットする自分の性格タイプを探っていく。

・どちらにより関心を向けることを指向するか
　（外向か内向か）
・どのように情報を取り入れることを指向するか
　（感覚か直観か）
・どのように結論を導くことを指向するか
　（思考か感情か）
・日常の生活スタイルなど外界に対する接し方においてどちらを指向するか
　（判断的態度か知覚的態度か）

この軸で導き出されるタイプは、2×2×2×2＝16タイプ。
16タイプは、外向（Extraversion）、内向（Introversion）など、それぞれの英語の頭文字をとって、ネーミングがつけられている。

自分の結果は、
マークシート結果集計時：ISTP（外向感覚を伴った内向思考タイプ）orINFP（外向直観を伴った内向感情タイプ）も候補
→　ワークで内省：INTP（外向直観を伴った内向思考タイプ）
→　最終確認：INTP or もしかしたらINFP
という感じだった。

迷ったのは、どのように結論を導くことを好むのかという「判断の拠り所」に関する指向だが、「思考」でロジカルに判断することを好むように感じつつも、「感情」を大事にして判断することも多々あり、それぞれのタイプ論の解説にしっくりきてしまったため、INTPかINFPかについて、明確な結論がでなかった。

ちなみに、日本人のマジョリティは「ESTJ（内向感覚を伴った外向思考タイプ）」だそう。

なお、タイプ論とは性格要素の質に着目した考え方で、性格要素の量に着目した特性論とは異なることを注意したい。

たとえば、「あの人は優しい人だ」とか、「あなたは明るい性格だ」、「●●さんは怒りっぽい」といった時に使う「性格」は特性論。
「優しさ」や「明るさ」といった要素は誰もが少なからず持っているものであり、何らかの判断基準に基づいて、その量が多いことを言っているのである。

タイプ論と特性論の違いを果物に言うと、
・「りんご」「みかん」「バナナ」「なし」・・・といった、果物の種類に着目したものが「タイプ論」
・「甘さ」「すっぱさ」「大きさ」「重さ」「ビタミンC含有量」・・・といった、ここの果物が有している要素の量に着目したものが「特性論」である。

過去にRIASEC、エニアグラム、R-CAPなどといった、自己分析に関わる様々な診断ツールを受けてきたが、このMBTIは、開発に20年かけていることもあり、やはり奥深さが違う気がした。

今回は、自己理解を深めるために用いたが、今後は周囲の人間を理解するときのフレームワークとして日常的に使ってみて、MBTIそのものの理解を深めていきたい。

MBTIに興味のある方は、ぜひ一度体験会でお試しを。

ジェネレーションＺ

「ジェネレーションＺ」をご存じだろうか。

ジェネレーションＺとは、1985年〜1992年生まれの、バブル崩壊後に育った若年世代のことである。

彼らは、7年分合わせると1000万人にもなる世代層であり、
若手社会人もしくはこれから社会に出ていく年代の人間だ。

そのため、21世紀の新たなマーケティング対象として、研究されており、
今までの価値観では捉えられない特徴を持っているということで、
人事パーソンからも注目されているキーワードなのだ。

たとえば、この世代の特徴としては、以下のようなものがある。

「女子の性格は、がさつで、気が強く、おおざっぱ」

「男子は、容姿に自信がある人が、将来にもっとも希望を持っている」

「なりたい職業は公務員よりもキャバクラ嬢」

「よさこいとスピリチュアルを好む」
など。

詳細はこちら。

なお、この世代は、働くことに対しては、
「お金を得たい」「成長したい」「社会の役に立ちたい」「自分のやりたいことをしたい」
「人から必要とされたい」といった希望を抱いており、

「社会を動かしたい・変えたい」「社会的に高い地位につきたい」「親を喜ばせたい」
といったことにはあまり興味を抱いていない。

最近の新人たちは、「ゆとり世代」といった言われ方で揶揄されることも多いが、
やはり、会社組織においても、新たな階層として、これから人材マネジメント・組織マネジメント上、
対処が必要になってくると思われる。

人事に関わる人間として、引き続き世代研究に関する情報にはキャッチアップしていきたい。

ちなみに、ジェネレーションＺには、こんなタイプの男女がいるらしい。

ヤマアラシのジレンマ 〜心理学から見た組織の人間関係論〜

今日もキャリアカウンセラー継続学習の一環で、BBTの講義を視聴した。

テーマは、心理学から見た組織の人間関係論。

内容は、人間関係に関する心理学研究の事例（理論・フレーム）を紹介しながら、
企業内において、「人間関係」が持つポジティブ側面とネガティブ側面について考えるというもの。

その中で特に印象に残ったのが、「ヤマアラシのジレンマ」

ヤマアラシのジレンマは、哲学者ショーペンハウエルの寓話を元にフロイトが考えた人間関係についての例え話。

ヤマアラシは一匹だと寒いから、他のヤマアラシとくっつこうとする。
しかし、くっつくと針が刺さって痛いから離れようとする。（くっつけない）
くっつきたいのにくっつけない、離れたいのに離れられない。というジレンマが人間関係に似ているというものだ。

要は、ヤマアラシと同じように、人間関係も、相手によって「針の長さ（痛いと感じる距離）」が違う中で、それぞれの距離感を覚えていって、適度な距離感を保って付き合うことが求められているということ。

人間関係の基本は、「社会的存在としての人間」と「独自ある個性としての人間」がぶつかり合うことにあるというもの。
過度に周囲（集団）にくっつきすぎると独自ある個性としての人間が弱くなり、
逆に、過度に個性を主張過ぎると、社会的存在として機能することが難しくなる。

適度な人間関係の距離感を見極めるることが、会社で成果を出すうえでも非常に重要だが、
それがとても難しく、面倒くさい作業になっているのが今の社会。

少しでも上手に他人との距離感を見極められるよう、
まずは自分自身の「針の長さ」を把握して、できるだけ柔軟に伸縮できるようにしていきたい。

リスクについて 〜大胆に行け。でもギャンブルはするな。〜

今日は大学時代のサークルOBで、サッカーをやった。
フットサルではなく、フルコートのサッカーだ。

一緒にプレーしたのは、サークルの後輩たち。
みんな社会人とはいえ、やはり5-6歳離れた20代中盤のプレーヤーは動きが切れていた。

終わってからの飲み会で仕事の話を聞くと、
社会人2年目や3年目のその"若者"たちは、本心かどうかは別として、
「まだまだ自分は未熟者。勉強中です。。」と一様に言う。

それを聞いて、「若くて羨ましいなぁ。」と同期の友人などと話していたが、
ふと振り返ると、ついこの間まで自分も「まだまだ若手。勉強中の身。」と思っていたし、
周囲にもそんな風に発言していたことに気づいた。

「若手とは一体いつまでのことを言うんだろう？」
「自分ははたして一人前になったのだろうか？」
「勉強中と言ってきたが、一体何を勉強してきて、何が身に着いたのだろうか？」

帰りの電車の中でふと↑こんなことを考えてしまった。

なんだかんだで自分も30代になり、社会人として中堅の域に入り始めている。
決して焦る必要はないと思うものの、今日出会った"若手の彼ら"との違いを冷静に自覚し、
聞かれたら答えられるようにはしたいと思った。
（今日彼らの言葉を聞いた時は、それができなかった。）

↑こんなことを電車の中で考えてしまうくらい、
30代になった今、これからの中長期的なキャリアについて考えている。

20代はかなり自分中心で物事を進めてこれたが、これからはそうもいかない。
家族のこと、住居のこと、マネープランのことなどなど、
様々な要素を視野に入れながら、自分自身の意思決定をしていく必要がある。

そんな今の自分にとって、「リスク」というのは大きなキーワード。
なので、たまたま定期購読しているメールマガジンに載っていたコラムが目に入ってきた。

大胆に行け。でもギャンブルはするな

リスクのとり方に関する示唆が書かれており、
久々にじっくりと読んでしまった。

特に印象に残ったのは以下。

「面白そう」と思う案件については、
(1)失敗するとすべてを失ってしまうわけではなく、
(2)リスクを小さくするために自分が手を及ぼせるのであれば、
基本的にはGO。

この部分は特に頭に残った。
これからの30代では、リスクを最小限にしつつ、新たなチャレンジもしてみたいと思う。

リスクを避けた、その先にあるもの

こちらのコラムもなかなか興味深かった。

管理職は要らない？ 〜メガネ21 利益を内部留保しない型破りな企業経営〜

今日は早めに帰宅し、ライブでカンブリア宮殿を見た。

何気なく見ていたが、今回は面白かった。

ゲストは、メガネ21専務 平本清（ひらもと・きよし）氏

社長や会長ではなく、専務である。

平本氏いわく、21において「社長はお飾り」。
社長は、実質的な社長業を担っているわけではなく、長年頑張った社員への名誉職として持ち回りで任命されるとのこと。
事実、VTRに出てきた現社長はいまだに店舗でメガネの販売業務を行っていた。

メガネ21は、このほかにも、
【会社にお金は残さない！社員とお客に還元する】
【社員が株主！銀行からお金は借りない】
【情報共有でムダを省け、超合理化会社をつくれ】
など、いかにもな美辞麗句を掲げており、一見すると胡散臭い会社である。

しかし、大手メガネ店をリストラされた経験をもつ平本氏は、
「社員と出資者のWIN WINを実現するのが経営者の仕事」と宣言して、
強固な意志でそれを実践しているPM型のリーダーだ。

「社員ボーナス５００万円」
業績が良い時は社員に利益を還元し、
業績が悪い時には、社員に損失を分散負担してもらうような仕組みを築き上げている。

「銀行借り入れなし」
大きな広告を打つなど、先行投資が必要な場合は、
各店舗から（強制ではなく有志で）カンパを募って、費用を捻出したり、
新店舗を出店する際は、"出店を希望する"社員自らの貯蓄や、社員のチャレンジを応援する、
他の社員からの出資をもとに、立ち上げ資金にしたり、
「社員同士の助け合い・つながり」を拠り所とした企業経営を行っている。

一見非合理に見えて、何か裏があるのでは？と思いたくなる経営手法だが、
平本氏はこのやり方で、結果を出してきたのである。

平本氏は一見すると、大胆なM型（人軸型）リーダーに見えるが、
社員にも出資者の痛みを分かち合ってもらいたいという思いで、
利益を会社ではなく"社員に留保"して、有事には銀行ではなく"社員から出資"を募ったり、
無駄な管理職は不要と割り切って、徹底した情報公開を図ったりと、
非常に合理的なP型（課題軸型）のリーダーシップも発揮している。

経営手法としてだけでなく、リーダーシップの形としても非常に興味深い事例だと思った。

次回放送も平本氏のメガネ２１とのこと。
続きもしっかりと見ようと思う。